U型理論是美國麻省理工學院的奧托·夏莫博士對學習型組織研究試驗時，發(fā)現(xiàn)并開創(chuàng)的一個新的學習理論。在清華大學，《學習時報》記者對U型理論的創(chuàng)始人奧托·夏莫博士進行了專訪。

U型理論的提出

記者：您的 U型理論提出來有多少年了？U型理論與彼得·圣吉先生的學習型組織理論有什么不同?

奧托·夏莫：U型理論真正提出來是1999年，它與學習型組織理論是互補的。18年前，我在麻省理工學院彼得·圣吉創(chuàng)建的學習中心做研究時就發(fā)現(xiàn)，彼得·圣吉在做案例應(yīng)用的時候，有些案例很成功，也有一些不成功。這時我突然想，一樣的工具，為什么有些組織就能成功，有些就不成功呢？答案是：一個領(lǐng)導(dǎo)者，如果他想作出改變就會成功，否則就不會成功。一說到領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)力，我們就說這個領(lǐng)導(dǎo)做了什么，怎么做的。U型理論不是看做什么，怎么做，而是讓我們進入更深層次的“源頭”。彼得·圣吉和我在過去幾年所做的研究發(fā)現(xiàn)：學習是從兩個點產(chǎn)生的。這兩個點一個是過去，一個是未來，也就是說一類的學習是從過去的學習，一類是從未來的學習。學習型組織的學習是向過去學習，經(jīng)驗式地學習。但是，面對當今的挑戰(zhàn)，只是從過去學習是不夠的。所以過去15年里面，我所研究的課題是如何在未來呈現(xiàn)的時候，從“未來”學習，來解決未來的問題。這就是 U型理論產(chǎn)生的動因。

U型理論的四個層面

記者：未來是還沒有發(fā)生的事物，我們怎么可以向沒有發(fā)生的事物學習呢？您的U型理論中有一個關(guān)于改變的四個層面，請您介紹一下這四個層面的具體內(nèi)容。

奧托·夏莫：我調(diào)研了150多位當今世界上的創(chuàng)新家、思想家們。我發(fā)現(xiàn)，這些成功者不只是從過去的經(jīng)驗學習，更重要的是他們會在未來趨勢初露端倪的時候去感悟，然后再做出決定。

U型理論不是發(fā)現(xiàn)未來，而是感知未來。它是讓你必須停下腦子里舊有的模式、經(jīng)驗，然后沉浸到現(xiàn)在的“場”里，觀察、觀察、再觀察。當你一個想法的火花迸發(fā)出來的時候，你快速行動去做一個原型，去檢驗、修改，再檢驗、修改。從這一過程中得到反饋。未來學是從過去延展到未來，U型理論是和“當下”連接，然后再對突發(fā)的事情去做出決定。U型理論有多個利益相關(guān)者，它能夠使你進入一個更深層次的反思，然后再有所創(chuàng)新地做出決定。

我們一般解決問題的方法，是出現(xiàn)了問題，馬上想以前的經(jīng)驗是什么，然后做決定。思維是從A到B一條直線。U型理論則不然，一旦情況出現(xiàn)，你先沉靜下來觀察，和自己的內(nèi)在聯(lián)系、反思，然后再去做決定。這就是為什么叫U型的原因，U不是一個直線，是先沉淀再上升。

U型理論中有一個關(guān)于改變的四個層面。第一層是被動反應(yīng)（re-acting）。我們的習慣性思維是由固有的架構(gòu)產(chǎn)生的。一個人如果保持習慣性思維，就沒有真正的思考和改變。通過觀察，你開始去看外邊真正發(fā)生什么了，了解你的利益相關(guān)者真正需要的是什么？你學會觀察，開放思維，才可以看到新的東西，才能進入第二個層面。第二層是改變系統(tǒng)（re-designing）。改變系統(tǒng)比經(jīng)驗主義進了一步，但是還不能徹底改變思維，它還是外在的，依然是表象。這就需要我們重新改變視角，換框，重新生成。第三層是改變框架（re-fra-ming）。彼得·圣吉就提出來改變改善心智模式，這也是“五項修煉”之一。我認為改變這個還不行，還要改變“源”。第四層是重新生成（re-generat-ing），也就是去聯(lián)結(jié)“源”?！兜谖屙椥逕挕窙]有進入到第四層“源”。U型理論有一個“場”的概念，當我們進入到四個不同層面的時候，其實有四種不同的“場”。

在現(xiàn)實中，我們絕大多數(shù)的改變都是在一、二、三層。習慣停留在“下載”層面，只看到自己想看到的，只允許自己看到舊有的東西。只有進入第四層,才可能實現(xiàn)創(chuàng)新。蘋果公司的創(chuàng)新，就是從第四層來的。我們要應(yīng)對當今復(fù)雜的挑戰(zhàn)，成敗就在于你是否能真正改變，是不是打開了意志（Openwill）。

打開心靈和意志

記者：我們很多時候是停留在經(jīng)驗主義的思維模式里。中國的改革開放首先是真理標準討論和撥亂反正。因此，改革首先是要讓思想沖破牢籠。

奧托·夏莫：沖破牢籠，簡直太完美了。通常，我們看到的現(xiàn)狀，往往是外在的表象。過去我們已經(jīng)習慣像電腦“下載”式的機械思維。就好像給自己設(shè)立一個牢籠一樣。然后在這個牢籠里反應(yīng)，只有條件反射一樣的“下載”。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人必須沖破牢籠，用同理心去聆聽。通過四個層次的聆聽，打開你的心靈，這樣你的思維就開放了。原來你只是去觀察，沒有真正把心打開?，F(xiàn)在，你進入對方的角色換位思考，再去看待這個事情，這時你會考慮你的客戶。比如說你要解決的是用電的問題，你要從老百姓角度去看一下，或者從弱勢企業(yè)角度看用電的問題。

學習型組織并沒有真正分清楚三、四層的區(qū)別是什么。但是U型理論把三、四層區(qū)別開，直接和源頭連接，這就有力量了。第四層其實就是從當下去知道正在生成的未來是什么，去感知未來。比如，一個好老師并不是看這個學生的過去，而是看到他的未來。所以，我們要學會與正在生成的未來去連接，與源頭連接。只有你真正站在對方的角度感受的時候，你才能夠去創(chuàng)新。這就是“同理心”或換位思考。你停止內(nèi)在的噪音去聆聽對方，這是一個熔化邊界的過程。邊界沒有熔化之前，你是你，我是我，熔化邊界之后，大家就進入一個共同的場里。熔化邊界的前提是你必須開放心靈，消除邊界障礙，去同理對方，放下你過去的經(jīng)驗和想法，在當下和源頭連接。

尋找事物的本源

記者：中央黨校研究學習型組織的專家提出“裸面學習”的概念，認為只有把每個人的面具都摘掉了，才可以達到心靈的溝通。

奧托·夏莫：我贊同這樣的觀點。在U型理論里面，有一個詞源頭，源頭是從中國的“道”來的。U型理論有三個顯著特點。第一，它是一個理論架構(gòu)，這個架構(gòu)是讓我們學會從源頭、從問題的第四層去看問題，而不是從原來的經(jīng)驗里去看問題。第二，它是一個方法論。無論是個人、團隊、組織，或者一個系統(tǒng)，怎么連接第四層源頭然后去做決定，很關(guān)鍵。第三，它是一個人的存在。它教給我們怎樣去打開思維，打開心靈，打開意志，做一個真我。

在一個團隊里，你說的話并不是你真正想的，而是對方想聽的。在企業(yè)里，員工所說的話都是老板想聽的。但這對于整個組織來說是無益的。所以，我們要鼓勵團隊組織的成員講真話，要有爭論。你就好像在一個樂隊或在一個體育隊里，你是在一個場里面。進入了這個場，就進入了源頭。當你真正進入源頭之后，才感覺到這個正在生成的未來是什么，然后你就可以去做決定?？傊?，U型理論是建立在和本源連接的基礎(chǔ)上的，當每個人都和這個源頭連接的時候，創(chuàng)新的一種新型架構(gòu)就出現(xiàn)了。U型理論架構(gòu)實際上是5個小迷你U組成的一個大U。操作方法是把所有利益相關(guān)者召集到一起，設(shè)立一個場，建立一個原型。

逾越精神的鴻溝

記者：您能解釋一下“原型”這個詞嗎？另外，我感覺“U”本身就像一個微笑曲線，五個小的“迷你 U”再組成一個大的微笑曲線。是不是可以這樣說，一個團隊組織實現(xiàn)了U型思維之后就可以微笑了？

奧托·夏莫：“原型”這個詞，我們現(xiàn)在的英文翻譯是Prototype，意思是原型、雛形、藍本。原型最重要是時間過程。試點改良，再試點改良，再試點再改良，然后推廣。對于中國人來說，原型是個比較新的概念。中國人更多的是悟，坐在這兒想明白再做，這不是一個實干的做法，原型則注重實干。原型就是你原來有一個設(shè)想，然后去測試，調(diào)研，測試，改良。然后再測試，再調(diào)研，再改良，最后出現(xiàn)一個你比較滿意的 U型再試點推廣。比如說，我們想改變社會的醫(yī)療系統(tǒng)，不要馬上出臺政策，而是找一個小的地方做試點，得到反饋后再與醫(yī)療保險的受益者、醫(yī)院和保險方，以及所有的利益相關(guān)者去討論、去調(diào)研。這樣，再得到的反饋，可能會把原來的想法顛覆了。這個試點就是原型。原型是改變幾次之后形成的一個成熟的東西，然后我們再把它推廣開來。

您把迷你U比喻成微笑曲線，很形象。U型理論的核心是：共同開始，共同感知。共同感知是用融合的方式來實現(xiàn)的。社會好比一個大劇院或劇場，在這個“場”里你的感受是什么，你要站在不同的利益相關(guān)者的角度去感知。在這一環(huán)，怎么樣聆聽很重要。不聆聽，你就無法打開自己的心靈，打開自己的意志，你也就不能有一個真正的新的生成。聆聽是在U型的最底部，然后和源頭去連接，去反思當下。比如，這次浙江干部的培訓班設(shè)立了一個關(guān)于養(yǎng)老問題的試驗。過去，我們的做法可能只是政府和企業(yè)在做，老年人只是站在邊上看。用了 U型理論以后，我們就可以進入到場里，聆聽老年人想要的是什么，站在老年人的角度去感受問題，然后再進入到當下，感受這個源頭。在這個場里，每個人都扮演一個角色，自己進入到這里面感受對方。進入到場之后，組織形狀就變了。政府要換位思考，老年人感覺到自己在這個場的中間。這樣得出的養(yǎng)老問題的解決方案就是一個成功的方案。

U型理論所倡導(dǎo)的是橫向溝通、跨界合作的共創(chuàng)精神。當今世界，各個國家民族文化都在面臨三個挑戰(zhàn)。一是生態(tài)鴻溝的挑戰(zhàn)：日趨嚴重的生態(tài)破壞（自我與自然的分離）。二是社會鴻溝的挑戰(zhàn)：社會分配不公，兩極分化（自我與他人的分離）。三是精神鴻溝的挑戰(zhàn)：財富并不代表幸福（自我與自我的分離）。

轉(zhuǎn)自《學習時報》